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Produktneuheiten und neue Dienstleistungen sind wichtigster Umsatzmotor – nur wenige Unternehmer nutzen Innovationen „Innovationsparadox“ hemmt weltweit Wachstum der Fertigungsindustrie Neue Produkte und Dienstleistungen sind der Garant für Umsatzsteigerungen bei Fertigungsunternehmen. Widersinnig wirkt deshalb die Tatsache, dass die Unternehmer Produktinnovationen in ihrem Haus als problematisch erachten. Diese Feststellung macht eine neue Studie von Deloitte mit dem Titel „Mastering Innovation: Exploiting Ideas for Profits and Growth“. Deloitte führte eine Umfrage unter mehr als 650 Fertigungsunternehmen in West- und Osteuropa sowie Nordamerika durch. Die Studie deckt ein neues, für die betroffenen Hersteller häufig verhängnisvolles Phänomen auf: das Innovationsparadox. „Unsere Recherchen haben eindeutig erwiesen, dass es in der Fertigungsindustrie eine Gewinnbarriere gibt, die in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Scheitern neuer Produkte und Dienstleistungen am Markt sowie dem Desinteresse an erfolgreichen Innovationspraktiken steht“, erklärt Heinz-Josef-Hermes, Partner in der Deloitte Managementberatung. „Viele Hersteller sind offenbar nicht in der Lage, neue Produkte und Dienstleistungen wirkungsvoll auf den Markt zu bringen.“ Die Gründe für das so genannte Innovationsparadox sind vielfältig. Einerseits bestehen lückenhafte Informationen über Kundenanforderungen und Kosten der Lieferkette. Nur wenige Befragte gaben an, über die Rentabilität ihrer Produkte ausreichend informiert zu sein. Daher ergibt sich für sie kein Handlungsbedarf. Anderen Produzenten mangelt es an einer effizienten internen Zusammenarbeit oder an der mit Lieferanten und Zulieferern. Wieder andere sind nicht bereit, stärker in Forschung und Entwicklung zu investieren oder es fehlt schlicht eine erfolgreiche Innovationsstrategie. Die Hersteller starten bei der Innovationsförderung der Produkt-, Kunden- und Supply-Chain-Prozesse zudem oft aussichtslose Einzelinitiativen statt „konzertierter Aktionen“. „Der Ursachenanalyse sollte möglichst bald eine Lösungsstrategie folgen, denn laut Studie wird der Umsatz aus neuen Produkten bis 2006 auf 34 Prozent klettern“, erläutert Hermes. „1998 lag der Anteil neuer Produkte noch bei 21 Prozent. Darüber hinaus werden Produkte, mit denen Unternehmen heute noch über 70 Prozent ihres Umsatzes erzielen, aufgrund geänderter Kundenwünsche und attraktiverer Angebote des Wettbewerbs, bis 2010 veraltet sein.“ Die Studie zeigt einen Lösungsansatz, wie sich profitables Wachstum mit Hilfe einer wirksamen Product Lifecycle Management-Strategie realisieren lässt. Ein geringer Prozentsatz von Unternehmen setzte anhand dieser Strategie erfolgreiche Maßnahmen um: - Entwicklung und Analyse von Ideen Grundlage dafür, die Hersteller müssen in der Lage sein, wirksame von „störenden“ Innovationen zu unterscheiden. „Ideenschmieden“ außerhalb des Unternehmens können sich anschließen und Business Cases, die fundierte Investitionsentscheidungen erlauben, entwickelt werden. Eine Analyse der „Anforderungslücken“ zwischen aktuellen und geplanten Produktangeboten sowie die Auswahl eines Organisationsmodells, mit dem sich Innovation am besten realisieren lässt, sind hilfreich. - Nutzung von Ideenpotenzial durch Synchronisierung der Wertschöpfungskette Viel versprechende Ideen müssen sich in Wachstum und Gewinn wieder finden lassen. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich hauptsächlich auf die ersten Phasen im Lebenszyklus eines neuen Produkts statt auf den gesamten Prozess. - Auf- und Ausbau der Innovationsfähigkeit Eine systematische Steuerung und Nutzung von Innovation ist unumgänglich. Doch daneben zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen durch mehrere Faktoren aus, die über den gesamten Produktlebenszyklus zur Gewinnmaximierung beitragen: · Hohe Transparenz in der Wertschöpfungskette · Flexibilität bei der Produktentwicklung, der Fertigung und anderen Prozessen · Enge Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten; Prozessoptimierung zur Kostensenkung und Steigerung der Flexibilität · Einsatz moderner Technologien in Product Lifecycle Management (PLM), Customer Relationship Management (CRM) und Advanced Planning & Scheduling (APS) Die Studie „Mastering Innovation: Exploiting Ideas for Profits and Growth“ von Deloitte steht zum Download zur Verfügung. Sie basiert auf Deloittes laufender Global Benchmarking Survey, für die über 650 Unternehmen aus Branchen wie Luft- und Raumfahrt, Konsumgüter, Chemie & Pharma, allgemeine Fertigung sowie High-Tech und Telekommunikation befragt werden. # # # Deloitte Deutschland Deloitte ist eine der führenden Prüfungs- und Beratungsgesellschaften in Deutschland. Als einzige der Big Four bietet Deloitte ein umfassendes Leistungsspektrum aus Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance-Beratung. Mit mittlerweile 3.200 Mitarbeitern in 18 Niederlassungen betreut Deloitte seit mehr als 90 Jahren Unternehmen und Institutionen jeder Rechtsform und Größe aus fast allen Wirtschaftszweigen. Über den Verbund mit Deloitte Touche Tohmatsu ist Deloitte mit 120.000 Mitarbeitern in nahezu 150 Ländern auf der ganzen Welt vertreten. Deloitte Touche Tohmatsu ist ein Verein schweizerischen Rechts und haftet als solcher nicht für seine Mitgliedsunternehmen. Die Mitgliedsunternehmen, auch wenn sie unter den Bezeichnungen "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" oder einem damit verbundenen Namen auftreten, sind rechtlich selbstständig und unabhängig und haften nicht für das Handeln oder Unterlassen eines anderen Mitgliedsunternehmens. Leistungen werden jeweils durch die einzelnen Mitgliedsunternehmen und nicht durch den Verein Deloitte Touche Tohmatsu erbracht. Copyright © 2004 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. Kontaktinformationen: Antonia Wesnitzer awesnitzer@deloitte.de Deloitte & Touche GmbH Pressereferentin +49 89 29036-8825 Heinz-Josef Hermes hhermes@deloitte.de Deloitte & Touche GmbH Partner Tel +49 (0) 2 11 87 72-2450
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